总经理年终致辞 | 明确发展方向，持续推动变革

大家晚上好！

新年伊始，万象更新，在这里我代表浙江黎明全体管理层向大家致以最美好的新年祝福。

2022年对浙江黎明来说是极具挑战性的一年，在某些程度上是极为严峻的，这在浙江黎明的历史上是绝无仅有的。这不乏包括一些外部因素-疫情反复、需求端疲软、新能源冲击，以及我们自身内部的多重问题，比如对成本的漠视，对行业环境变化的不敏感，还有我们变革中的一些阵痛。但是在全体伙伴的辛苦努力下，我们的财务数据已经开始有所好转，逐步恢复到常规的水平，细分领域的市场份额也稳中有升，与此同时我们对新能源的布局也陆续有所进展，相关项目有不少已经通过定点。一整年的黑夜，终于在年末迎来了曙光。这个坎我相信我们已经迈过去了，就算再有波折，也一定可以一起携手跨越。借此机会，我谨代表浙江黎明管理层，再一次向所有努力奋进的浙江黎明伙伴们，所有长期支持浙江黎明发展的客户、合作伙伴、各级领导，以及你们的家属、朋友们致以最衷心的感谢和最诚挚的祝福！ 

2022年，我们对企业的使命、愿景、价值观重新做了梳理，还组织了关于企业使命愿景价值观解读为主题的征文活动。在这里，我想公布企业调整后的新的企业价值观，同时也交流一下我个人对浙江黎明使命愿景价值观的解读。

让浙江黎明成为一家伟大的企业是我在这里工作的唯一目的。我一切思考的原点都会从这里出发。 

使命

 用技术和管理，改变世界一点点。这是我认为一家伟大的企业应该肩负的使命，也希望是整个浙江黎明的使命。它存在的意义是超越金钱和利益的，我相信我们所做的，正在一点一点地改变世界。因为我们每一个人都是这个世界的一部分，而我的工作、浙江黎明的价值，就是让更多和他产生链接的人变得更好，进而让这个世界变得更好。但超越金钱和利益，不代表企业不需要这些。企业存在的首要目的一定是盈利。如果一个企业不能赚钱，我们所有的使命愿景价值观，包括所有的努力和辛苦付出都是没有价值的。我们必须持续获取利润和增长，才能活下去，必须要使自己变得更加强大，才能有更强的力量去完成我们的使命。

愿景

成为全球领先的汽车零部件供应商。这是我们的愿景，是我们要在2030年的时候达成的。我们的愿景明确了现阶段我们还是会聚焦汽车产业链。从零件到部件再到解决方案的产品结构变化大家应该也了解，从我们各个事业体的产品结构上我们也能看到我们从来图加工到自主设计到给客户全套解决方案的转变。但什么是全球领先，我想也许每个人都有不同的观点，包括我们的管理层。我个人的理解未来十年我们还是要从性价比上做到全球领先，让更多的人能够使用我们的产品，不追求绝对的技术领先，在技术上我们会采用跟随的策略，将最具性价比，并且值得信赖的产品送到我们的客户手中，获得更高的市场占有率。这里的全球领先是市场占有率上的全球领先，是性价比上的全球领先。

价值观

结合原有的方针和价值观，企业重新修正了符合浙江黎明现状的新的价值观：以人品铸精品，以奋斗者为本，以客户为中心，现地现物地解决问题。企业需要的人品是什么?我的理解是：热爱祖国、向上向善、诚实守信、关爱同事。这些都是与企业相关的人品底线。什么是精品？我想我们需要的精品绝对不是艺术品。它是既能满足客户技术要求，也能满足客户合理价格需求的产品；它是在品质上能让客户和终端消费者安心的产品；它是我们在精益求精的态度下产出的工作成果。

以奋斗者为本，首先是有别于以人为本的。企业不是社会，不能对所有人说ok。我们要承认人里面一定是有好人有坏人的，在为本的问题上我们要对人的范围有所选择，坚决不能以所有人，尤其是以坏人为本，而是要以奋斗者为本。什么是奋斗者？在浙江黎明，奋斗者是那些心怀理想、自我驱动、自我实现的人，是敢于担当、热爱挑战、团队合作、认同企业理念并愿意为自己和大家的美好生活去努力奋斗的人。更为重要的是，奋斗者必须是独立思考的人。如果只是一个很好的执行者，那他绝不能被称之为奋斗者。我鼓励大家对事物要有自己的思考并且敢于发声，实事求是、有理有据地陈述理由。任何事情，在决定前都欢迎一起讨论，包括企业的使命、愿景和价值观，也可以不断地进行修正。我的观点不一定对，没有人可以永远正确，实践是检验真理的唯一标准。通过讨论甚至争论能让我们更加清晰和全面去看待问题，但是已经决定的事情就只能有一个声音、一个动作。为本，则体现了奋斗者是企业最核心的基石和宝贵财富，是企业竞争力的主要来源。未来我们对干部的选择和提拔，会以奋斗者为主，原则上不再提拔劳动者。现有的劳动者干部，我希望一部分人可以转变为奋斗者，没有转变的，我们会在合适的时间以相对体面的方式使其退出管理者序列。但“为本”也意味着我们不要求企业全员都成为奋斗者，我们尊重同时也需要劳动者们为浙江黎明做出的贡献。每个人都需要生活，我个人充分理解我们需要在工作和生活之间相互平衡，拥有美好生活是我们每个人工作的首要目的。只要能够把分配的工作保质保量地完成，只要能够为浙江黎明创造价值，浙江黎明都会由衷地欢迎和感谢。

至于什么是客户，我想我们已经交流过很多次。客户的含义有很多，工作的交付对象就是客户。对企业来说，整车厂是我们的客户；对集团内部来说，前台是大家的客户，中台是后台的客户；对每个人来说，后工序就是我们的客户。以客户为中心，就是要多思考客户需要什么。我们工作的目的是为客户创造价值，我们思考的一切出发点都应该从客户出发。只有为客户创造价值，我们才有存在的价值。如果有一天我们不能再为客户创造价值，那么我们就失去存在的意义了。太多的时候我们习惯本位主义思考。对外，在保证产品品质的前提下，怎样把更有价格优势的产品交到客户手里，怎样不给客户添麻烦，这是真正的以客户为中心；对内，后台部门汇报的时候多说一说我们为前台和中台部门创造了什么价值，为他们解决了什么问题；中台部门多思考我们怎样做能帮助前台部门更高效地拿到订单，这是真正的以客户为中心。希望大家在面对客户的时候，多一些服务意识，多一些谢谢，少一些命令，少一些指责。遇到困难先反求诸己，想想是不是自己做得不够好。当然以客户为中心也不是无条件地满足客户提出的所有要求，不合理的要求我们也要指出来。帮助客户变得更好也是我们创造价值的一部分。

最后是现地现物地解决问题。我们工作的目的不是发现问题，抱怨问题，而是解决问题，只有解决了问题对企业才是有价值的。希望大家可以多反求诸己，多从自己的身上找问题解决问题，抱着互相关爱的心情去帮助别人解决问题。我们工作的最终结果一定是要导向于去解决问题的。但是解决问题的过程一定是要现地现物地去了解情况。建议大家多去现场开会，少开没有意义的会。

工作目的

刚刚我多次提到了工作的目的，和大家总结一下。我们工作的目的是：

为客户创造价值

在保证安全品质的前提下，低成本地制造产品

解决问题

如果把这三点总结为一句话，就是：为企业创造利润。

我们所有的工作，包括人力资源、IT、财务，不是为了让企业看上去管理有多高大上，硬件有多数字化，而是为了更好地降低成本，更好地为企业创造利润。这里的利润包括短期利润和长期利润。一切不以创造利润为导向的动作都是无效和不值得提倡的。

希望我们每一个人都能在平时的工作中时时刻刻来反省我们工作的目的。

聊完了使命愿景价值观，接下来我想和大家聊聊改变。这几年，我对大家提出了很多新的要求，在这里，我首先要感谢大家过去在浙江黎明付出的辛苦与努力，并对大家过去的工作结果表示满意。

目标的改变

改变首先源于企业的目标。现阶段，我们是专精特新的、小而美的企业。但未来，我们要成为一家能够改变世界一点点的伟大企业。怎么样算是一家伟大的企业？我想一家大的企业不一定是伟大的企业，但是一家伟大的企业一定是大的企业。这就意味着我的职业生涯至少要陪伴浙江黎明实现百倍以上的增长，才能算勉强接近实现企业的目标。所以在增长的问题上我们需要的至少是乘法型思维，如果可能，最好是指数型思维，但是坚决不能是加法型思维。目前我们的战略是要引导浙江黎明从细分领域的隐形冠军向平台型孵化器转型。除了原有的精密成型和机械阀版块，最近三年我们新增的五个事业体，都已经陆续开始量产或者已经获得客户的量产定点，2023年的潜在定点金额也很可观，可以说都已经开始步入正轨。未来三年，我们将专注于汽车领域40亿以内的细分赛道，通过内部研发、合资、收购等多种方式，再新增五个以上新事业体。充分依托我们由客户网络和精益管理所形成的核心竞争力和护城河，不断复制我们在现有成熟产品上的成功经验，持续为新的事业体赋能，持续为我们的客户创造价值，为他们解决问题，为他们提供更多种类、高性价比的、高品质产品。以满足核心客户的需求为主，打造浙江黎明的产品矩阵，最终通过20个以上、规模在5亿左右的事业体，来实现浙江黎明销售额百亿和市值百亿的双百亿目标。我们要让我们的事业体成熟一批，成长一批，孵化一批，让整个组织持续不断地保持输入新的血液，不断增强我们的核心竞争力和护城河，持续拥有成功的基因，最终超越产品本身的生命周期，使浙江黎明成为一家基业长青的伟大企业。我鼓励大家到新事业体去，去接受更大的挑战。不论成功与否，浙江黎明绝不亏待那些敢于为浙江黎明开疆拓土的勇敢者们。

管理的改变

锁定了战场，想清楚了靠什么赢，那么我们需要什么能力。这就要求我们的组织和管理系统做出改变，从简单高效的单一事业体管理到好的可复制的矩阵型管理。很多同事和我聊起，这几年天天讲管理，百万级的高管请了好几个，学了很多课，上了很多软件，也搞了很多方法论，感觉大家填表格的工作越来越多，实际用来制造产品的工作越来越少。我们不是把活干出来就行了吗？为什么要那么多数据，更不清楚数据是真是假，反正就是降低了效率，增加了成本，感觉还不如以前简单高效。原来这些人，原来那么搞，不也蛮好的吗？首先，我希望大家能达成一个共识，管理是有成本的。管理不是用来降低成本的，管理本身一定会增加我们的成本，管理的作用是用来增加我们的组织边际的。几十个人的团队可以没有管理，几百个人的团队可以吗？几千几万个人的团队呢？我常说创业团队是不需要管理的，大家只要把钱分明白了就行。组织在不同阶段需要的管理方法和侧重点是不一样的，如果把华为或者丰田的管理方法一字不差地复制到这里，按照我们现在的体量那是必死无疑。我们原先的管理是一切以简单方便为出发点，那是符合我们当时的组织现状的。但是现在，我们有了更大的理想，它需要有更大的组织来支撑，同时也意味着这个组织需要有更新的管理方式来支撑。新的事业体可以摸着我们原来的石头先过河，但我需要带领精密成型事业体的团队一起去摸索我们之前从没经历过的管理之路，并在管理好精密成型事业体的前提下，优先复制到机械阀事业体。最终通过实践找出一套好的并且可复制的管理方法论。这个过程也许会有错误，也许会有挫折，但我们必须做出这个选择。除非我们想永远驻足不前，不然就必须要有变革和面对未知的勇气。希望我们新的事业体达到千人规模的时候还是可以像今天一样摸着原先的石头继续过河。管理带来的成本就像摩擦力，客观上不可能消失。我们可以做的是让它尽可能地光滑，尽可能地减少摩擦，尽可能地降低成本。物体什么时候停止运动？当摩擦力等于前进力的时候。组织什么时候达到边际？当我们的盈利能力等于我们的管理成本的时候。企业越大，管理成本就会越大，盈利能力就越来越弱，直到两者抵消。所以企业无法无限膨胀，每一次有企业完成数量级级别的突破时，往往意味着管理学上巨大的突破。对浙江黎明来说，我们必须拥有支撑更大组织的管理，在这个前提下我们要持续打磨，让同等人数组织的管理成本持续下降。这需要大家一起努力，也需要大家保持更久的耐心。

人的改变

管理上的改变导致我们对人的需求的改变。2019年我刚来就说过，我希望浙江黎明可以实现大家的共同富裕。但是如何实现共同富裕，我想实现的路径一定不是靠企业多发钱。让大家拿更多钱不是我的工作，企业有升职的制度和基于业绩的分配方式，如何让大家变得更值钱是我的工作。实事求是地说，我对大家包括对我自己目前的工作能力和工作水平是不满意的，各个层级的干部还没有达到该层级应该具备的能力。但我想这也是我工作的价值之一，就是帮助大家如何达到各自层级所应具备的能力。大家可以看到，最近企业请了一些咨询公司，也在做一些培训，甚至很多时候我们空降高管的目的之一也是希望大家可以从他们身上学到你们原先没有的。 

以前企业对大家的要求更多是做好一个执行者，以干事为主，很多时候甚至直接告诉大家怎么做。所以我们的很多干部都有很强的执行力，并且能够努力把事情做得很好。但是现在我们的组织对大家的要求变了，我们现在不仅仅需要战士，更需要将帅。我们的干部都是很优秀的战士，但在管理的岗位上，大家必须完成从战士到将帅的转变。首先，我要你们从执行者向思考者转变。企业也在把更多的权力交给大家，包括人事权，让大家的责权利更加的清晰和明确。我一向反对绝对的权力。包括董事长和我的决定，大家都要辩证地、思考地来看，认为不对的要及时提出建议，说明理由。任何一项决策，每一个执行和决策链上的人都需要负责。没有人可以保证永远不犯错，也没有人可以单枪匹马解决所有问题。这也是为什么我们要一起努力，而不是我一个人努力就能实现目标的根本原因。当然还是要以“决策前充分民主，决策后坚决执行”为原则。企业的使命和愿景是明确的，但是如何达成，没有人会告诉我，也没有人会告诉大家。以前，也许会有人告诉你这一步怎么做，下一步怎么做，但我只会告诉大家要从A点到B点。在符合企业价值观的前提下，我只想看到大家到达B点，至于怎么到，那是大家的工作和价值体现。过程中如果有需要，我可以提出我的建议，不一定对，也不一定每次都会给，但无论如何，大家要确保自己能够到达B点。当然，一个好的思考者，他的前提必须是一个好的执行者。其次，我要你们完成从自己干到带领团队干的改变。一个人的力量永远是有限的，我要达成企业的目标、我个人的目标，我需要大家的帮助。大家要达到企业的要求，同样需要团队成员的帮助。如果干部只通过自己的努力就可以完成目标，这并不是说明你的能力水平有多高，而是企业给你定的指标有问题。作为一个领导，我们有权力也有义务和责任带领整个团队共同完成目标。这里我向大家推荐拉姆查兰的《领导梯队》这本书。书里详细讲述了领导力的六个阶段，也就是六阶段领导力的发展模型。这个模型告诉大家不同级别的领导需要掌握的领导技能、时间管理和工作理念。这里需要强调的是领导技能。我对大家的工作技能是很有信心的，但是我认为大部分干部的领导技能是有欠缺的。结合六阶段领导力模型，2023年企业把教会在职干部和潜在干部如何开会、如何定目标、如何分解目标、如何做计划、如何考核下属、如何进行团队建设、如何与员工谈话，以及如何定流程这八件事情，作为企业的一个GSA。我希望大家明白，这八件事情仅仅只是一个基层干部领导力的最基本要求。现在我们的高管也没有完全掌握这项技能。我们的部长和副总其实至少应该达到第三阶。领导力的产生需要痛苦的实践经历以及自我觉察、持续反省。光靠学肯定是掌握不了的。我们必须在干中知，知中干，知行合一。希望大家在保证结果的前提下，能够完成从通过自己达到结果到通过下属和团队达到结果的转变。 

如何成为一个好的领导，我希望可以成为你们关心的问题之一。作为领导，难道我们只靠职位和权力让我们的下属干活？我想一个好的领导应该是大家愿意为他去付出和努力。我在听卫哲讲课的过程中，听他说了四个点，我觉得很好，到现在我也会经常想一想。我能不能解决下属无法解决的问题 ，能不能教授下属无法掌握的能力。如果我做到了，那么我能不能承担下属无法承担的责任，以及能不能想到下属无法想到的激励。这四个问题没有标准答案，我希望大家可以多花些时间去寻找这些问题的答案。

其实，我们对干部的所有要求，就是要求干部向奋斗者转变。我会给大家提供足够的培训，给大家足够的时间，来完成从一个优秀的战士到将帅的转变，从劳动者到奋斗者的转变，只要大家有意愿。也会通过业绩不断的增长给大家和更多年轻人创造足够的岗位，提供足够的机会，让大家可以发挥自己的领导力。如果大家不愿意改变，我也充分地尊重大家自己的意愿和对浙江黎明历史上的贡献。在保持职级不变的情况下，慢慢引导大家去更适合大家的事业体。因为我们有很多新的事业体正在经历大家历史上最擅长的阶段，你们现有的能力去新的事业体还是可以发挥很大的价值的。2024年开始（一年的准备时间），我们对干部提拔的最大年龄和在岗的最大年龄做了明确的规定。年龄达到上限的干部我们会保留职级但是从领导岗位上退下来。到年龄的可以在收入基本不变的情况下继续发光发热，同时也把管理的机会让给更年轻的同事们。没有人可以永远年轻，但永远有人正年轻。我们的组织需要永远年轻，永远拥有创新的活力和变革的勇气。

家文化讨论

这里我想强调一下，我个人是反对大家把企业当家的。因为家是一个充满温度需要对家人无限包容的地方，因为家是一个可以不讲道理逻辑不计较得失的地方，因为家是一个可以没有使命愿景的地方，因为我们不能选择我们出生在哪个家。企业初期我们鼓励家文化，希望大家把企业当家，企业也把大家当家人，那时候需要我们以生存为目的的互相包容，用温度让大家团结起来，很多时候需要我们像家人一样完全不计较得失。但是家人是具有唯一性的，长期的要求大家把企业当家是不符合人性的。任何违反人性的东西都是不能长久的。所以现阶段我更希望企业是一群志同道合的人实现自己和企业梦想的平台，希望企业是一个能让大家赚到钱获得成长的地方，希望我们是互相认可且有相同目标的团队成员，希望企业是大家可以选择离开却依旧想留下来的地方。我以前就说过，让一个不爱你的人爱你很难，但我们可以让爱你的人变成我们想要的样子。但是如果未来有一天发现不爱了目标不一致了，我们当然也可以互相选择离开，选择一定是相互的，员工可以选择离开，企业也可以选择不要。家是可以养老的，如果你要当闲人，家人也许会嫌弃，但肯定不能和你断绝关系。但浙江黎明肯定不是一个养老和养闲人的组织。历史上的功劳是一回事，现在能不能创造价值是一回事。对于从各方面都不能再给企业创造价值的人，不管年龄大还是新入职的，我们都要坚决的把他们的收入降下来直到离职，我们的工作不是要让每个人都留下来让每个人都满意，而是要让优秀的人留下来让优秀的人满意。组织需要不断地新陈代谢，要持续不断地把不够优秀的人从我们的组织里剔除出去，也要持续不断地把新的人吸引进来，这样我们才能更健康持续地成长。我们对人才的选用上，要从相马转向赛马，看人准永远是一个小概率事件，包括我自己，只有真正的通过竞争，让结果说话，才能让优秀的人脱颖而出。我们的干部也要学会发现部门里不好的人，并让这些人离开公司。这点你们现在做的尤其糟糕，包括我自己现在做裁人的决定的时候也很纠结。我也在成长，你们也一样。我理解很多人的心态是反正这钱也不是我出，没必要去得罪人，以后你们必须要学会优化不好的人，如果你们做不到，我就优化你们。我给了你们人事的权力，也意味着你们更大的责任。

屈膝跃更高

2022年我们的业绩不是很好，这是浙江黎明的历史上没有遇到过的。我认为我要为此负主要责任。在剧烈变化的大环境下，作为一把手我对危机的反应速度还不够快。虽然我们在4月份已经有很多的动作来控制企业的规模，降低企业的成本，用以应对需求端的突然下滑，但是下滑的趋势从2021年末就已经开始，我们原本可以更早开始行动。同时，我个人对新能源方向的把握也存在一定偏差，这也导致2022年我们的产品线出现一定程度的青黄不接，一定程度上影响了我们的业绩达成。感谢大家的支持和包容，也希望大家可以对我和其他管理层保持信心，希望大家可以理解并认可企业的战略，相信现阶段的下滑只是我们跳往更高点前的屈膝。只要我们持续努力，持续改善，跟着企业的战略走，就一定能够实现企业的目标和大家自己的目标。现在是浙江黎明历史上度过的第一个冬天，如果我们可以成为一家伟大的企业，我想我们未来会面对一个又一个冬天，我们会成为冬天的朋友。但是在寒冷的冬天，我希望我们可以用相互的信任战胜对寒冷的恐惧。2023年，我会更全身心地，和大家一起，向着我们的既定目标大步前进。

无论我们还可以并肩作战多久，我都感谢大家陪伴浙江黎明走过的每一段旅程。是大家让我离自己的梦想，让浙江黎明离成为伟大企业的梦想更近一步。希望在浙江黎明的岁月可以让大家获得成长，也希望大家可以在浙江黎明实现自己的梦想，或者至少让这一段经历成为通往梦想的一段重要路程。