【企业劳模风采】打破“路径依赖”和“职场竖井”，从办公室文员成为优秀区域总经理

从分公司办公室文员到公司办公室主任，再到分公司副总经理、总经理；从湖南到西南，从西南到中南，潘金勇入职十多年多次主动转型，不断挑战自我，实现了职业生涯的三级跳。前不久他被授予中建五局2020年度劳动模范称号。

打破路径依赖，从分公司文员到区域总经理

2005年，潘金勇大学毕业进入中建五局装饰公司，分配到无锡分公司任办公室文员。他在大学读的是人力资源专业，除了负责行政后勤、文字工作，还兼管人力资源，有时还做些营销工作。没办法，当时区域只有3、40个人，兼职成为常态。

随着渐渐熟悉工作，潘金勇觉得坐在办公室里没有太大挑战，于是有点“不安分”，常常自问：“我以后怎么发展？”

他说：“我每到一个岗位，先是考虑怎样做出彩，做出彩以后，再思考下一步怎么发展。”

呆了两年多，机会来了。2008年，装饰公司举行公开招聘，潘金勇瞄准了办公室主任的位置。他先跟总经理王爱卿交流，听听他的意见，王爱卿鼓励他参加竞聘，为公司总部机关补充新鲜血液。他很顺利地竞聘到了这个岗位。

这以后，潘金勇和我发生了交集。我经常从通讯员来稿中发现他的名字。他写来的报道主题突出、干净利落，引起了我的注意。装饰公司就在五局总部旁边，我们有过几次交流。他低调谦逊，言谈之中透露出一种不太轻易察觉的自信。

这种自信来源于他对公司的理解和认识。

他一开始做行政管理工作，一年后主动尝试做人力资源工作和党建工作。到了2012 、2013年，这些工作都基本做到了得心应手。他感到工作没有了挑战性，心想：“我下一步从哪里入手提升自己呢？”他想到了去区域分公司。

他先把这个想法汇报给公司总经理唐皓。唐皓鼓励他挑战自我。到2013年底，他如愿以偿地调到了西南分公司，任党总支副书记、工会主席，分管党建工作。

2017年初他被任命为西南分公司党总支书记、总经理。

他说：“如果我一直在办公室主任的岗位上呆下去，未来的发展是看得见的。我希望打破这种‘路径依赖’和‘职业竖井’，为人生增加一点‘不确定性’，激发出自己的潜能。”

转型管生产，在项目上呆了一年

刚到西南分公司，班子开会商量他的工作。他是奔着转型而来的，大家建议他先搞营销。总经理建议他搞生产。后来他很有感触地说：“这是我转型面临的最大一个挑战。”

这是一个完全陌生且专业性特别强的领域。尽管在装饰公司干了这么久，但隔行如隔山，一开始他完全没有感觉，甚至有点彷徨。

怎么办？潘金勇沉下心来思考，决定从三个方面入手：一是学习生产管理文件和制度；二是到现场了解生产工艺；三是了解项目情况。

正好分公司的重庆两江总部大楼、航天集团办公大楼履约有些困难，潘金勇主动请缨到项目蹲点。一边学习，一边帮助项目解决一些关键问题。

2014年他扎扎实实在项目呆了一年。从零起步慢慢学。碰到一个难题，看到身边毕业一两年的年轻施工员，他走过去微笑着问：“能告诉我这个材料的作用吗？”年轻的施工员先是有点吃惊，继而告诉他。就这样一点一点学习，潘金勇慢慢进入了角色。到2015年，他能够在和业主的谈判会上说上话了；项目开会，讨论技术方案时，他也能从专业的角度给出建议了。那些当初有点小看他的“老口子”，也时不时向他投来敬佩的目光。

到2016年初，潘金勇觉得自己在生产管理方面具备了一定的能力和基础，于是向分公司提出，希望协助做营销工作，并负责部分人力资源及财务工作。继续他的转型之旅。

潘金勇在转型中提升自己，也在促进西南分公司发展。那两年，西南分公司首次获得重庆市优秀党组织称号，潘金勇获评中建五局装饰公司先进个人、中建五局优秀员工、中建五局优秀思想政治工作者等荣誉。

2017年初，他被任命为西南分公司党总支书记、总经理。

执掌西南分公司两年，实现利润总额翻一番

潘金勇送走前任总经理那天下午，一个人在机关院子里转了好几个圈。

一个200多人的团队交给他，他感到的是巨大的压力，而这些压力，以前当副手是感觉不到的。他向公司总经理文丹请教，文丹鼓励他：“你第一次转型比较成功，这一次组织也相信你能行，我也相信你能行。”

潘金勇召开班子会，分析分公司新老接替面临的风险：第一是市场。很大一部分市场是主要负责人接洽的，前任一走，就会影响到后任的衔接。潘金勇为此花了近一个月时间拜访业主，跑遍了所有项目，通报分公司领导调整情况，表示不会因此对履约产生影响。第二是履约。狠抓现场施工。2017、2018年，经营生产规模做到装饰公司最大，尤其合同额，连续两年超10亿元。2017年成为装饰公司第一个升级四类公司的分公司。

当总经理两年，潘金勇着力抓了四个方面的工作：

一是维护老业主，拓展新业主。稳定了一批资金好、信誉度高的开发商，培养了两三个战略业主。其中龙湖地产2018年提供了两亿多元的合同额，2017年，四川一家平台公司提供了两亿多元的合同额。

二是打造管理团队。他接手西南分公司时，自有员工130多名，离开时220人。不光数量增长，素质上也得到提升，向公司输送了一个分公司总经理、两个分公司副职，还有一些项目经理。形成了风清气正的氛围，倡导管理骨干追求阳光下的收入，出现了一大批年平均利润率超10个点的项目。分公司及时足额兑现，员工收入大幅度提升。与此同时规范管理、堵塞漏洞，运营品质不断向好。他任职两年，分公司利润总额翻了一番。

三是打造品牌。以前西南分公司主要分包五局内部业务，外部市场露面少，社会知名度不高。他上任后积极对接政府主管部门和行业协会，主动申报奖项，获评重庆市优秀施工企业，获得鲁班奖、装饰奖及多种省部级奖项。在重庆装饰企业排名数一数二，打响了五局装饰的品牌。公装市场有了明显突破。

四是属地化。对在手分供资源进行梳理，淘汰了十多家表现不好的分供方，引进了一些优秀分供方。主动培训劳务人员，让他们熟悉五局的管理体系和规范要求。他离开时，西南分公司本地员工和在当地安家员工占比70%，本土业主占到一半以上。

任职中南分公司，合同营收双双破十亿

2019年的一天，潘金勇戴着安全帽出现在长沙智能终端产业双创孵化基地项目上，下午又出现在岳阳打印机厂房项目上。这时，他的新身份是装饰公司中南分公司党总支书记、总经理。

刚一上任，他就进入了赶工状态。

相比西南分公司自主找业务发展，中南分公司更多的是要做好五局的专业支撑，协力打造集团EPC能力。这些项目都是政府的招商引资项目，影响力大，做不好就很可能影响到五局发展。

他召开班子会，明确几个工作重点：一，塑造分公司形象，把员工都摆进去，要有身份认同。二，重点项目履约。打几场硬仗，赢得员工认同、兄弟单位认可、局里认可、社会认可。三，解决人力资源不够的问题；四，市场拓展。

他抽空花了一个月时间，走遍所有项目，跟分公司所有员工进行座谈交流。与此同时，分公司迅速建立起具有五局装饰特色的管理制度和员工关怀体系，制定了月度例会、生日祝福、片区座谈等制度，迅速把队伍凝聚起来。

先是和三公司，后是和总承包公司，在长沙、岳阳、张家界合作打了几场硬仗。得到了局、公司和业主的高度认可，迅速树立了中南分公司能打硬仗、做好专业支撑、能优质履约的形象。尤其2020年，在新冠疫情影响下，完成了多个一两个亿的重大项目履约。

招兵买马。2019年社招78个人，加上学生，总共招了100人。通过团队融合，队伍很快形成凝聚力和战斗力，2020年上半年人均完成产值256万元，位列局专业公司首位。当年对外输送了36个成熟管理人才，其中项目班子成员12个。

对外开拓。2019年下半年派人到武汉和南昌两地拓展市场，在武汉签约六亿元合同额。2020年武汉解封后，分公司第一批营销人员就进去和业主沟通。同时在南昌建立了营销机构。

2020年中南分公司合同额、营收双双破10亿元，成为装饰公司首个双10亿元的区域。

采访实录

记者：您从分公司到公司总部机关，从公司到西南，从西南到中南，从综合办公室到人力资源再到生产再到综合管理，每次转变都取得了成功。您是怎样把握转型的？

潘金勇：我运气还算不错，有一些机遇。我觉得转型，首先要思考自己的优势在哪里？要转型的岗位，你有什么优势？我转型最大的一次是管生产，专业跨度太大。首先我要想自己的优点和不足，对自己做一个评估：从事这个岗位，我的专业能力有哪些欠缺？要怎样补充这些能力？在这个岗位上，最重要的工作是什么？比如说我管生产的时候，两个项目的履约就是重点。下属对你的管理能力和专业能力有质疑。这时最好能有一两件事情拿来练练手，通过解决几个难题，树立自己的信心，建立团队对你的信任。

我刚负责生产的时候，面临着重庆两江总部大楼的履约难题。我先配合项目做材料盘点，那时自己很多地方不懂，但能一心一意沉下去，扎扎实实做事，员工起码会认可你的工作态度。

2017年我转岗做区域负责人，市场为大，一定要有项目落地，上任不到一个月，中了一个3000多万元的项目，这样团队就对你有了信心。

还有就是融入岗位。我有深度思考的习惯，常常思考自己的一些短板，做一些长远的规划，通过不断努力补齐短板。

记者：你认为当一把手最重要的是什么？

潘金勇：我觉得最重要的还是把人调配好、激励好。第一要用好人，以德为先，德才兼备。不能有小圈子，因为所有人都是你的。第二是分好钱，根据奖励措施发及时、发到位，要让大家分享到阳光下的收入。第三是引导人，通过宣传、讲话、表扬、奖励，引导大家往好的方向发展。

还有就是抓关键。作为分公司主要负责人，抓好两个关键：一是班子成员，二是项目经理团队。我现在保持的一个习惯是，每两周就会跟项目经理通一个电话，问问情况。对于重点履约项目，每周都会跟项目经理进行沟通，了解情况。

我们90%以上的项目都能产生好的经济效益，每个项目经理平均下来能分十几二十万元的奖金，这样就调动了所有人干好项目的动力。项目干好了，企业就会发展好。