集团总监季度组织绩效工作分析报告范文

          从年底接手组织绩效，开始对原有工作进行梳理，我们发现组织绩效工作还有一些可以提升改进的地方。彼时，组织绩效考核并未全部覆盖各个管理组织，存在对基层组织管控失效的情况。另外，在整个业务考核工具上，还依赖于传统线下纸质签批的方式，极大的影响了审批的时效性及结果应用的准确性。

据此，我们进行了以围绕“具体业务应用及考核”的目标，进行了一系列的铺排及优化，称之为组织绩效考核1.0阶段，完成1.0阶段的动作，主要包含“定规划”、“搭框架”、“磨细节”三步。

 一、定规划

“定规划”的目的在于，解决并优化集团与区域、考核部门与被考核部门、评审人与监督人的权责分配问题，从“业务规划”、“人员配置”上着手，将原本较为松散的组织绩效考核，变得更加紧密和系统。

（1）业务规划

通过“绩效会议分解指标”的形式，首先对集团各业务中心当季度指标进行铺排，接着根据各中心目标计划，对各个区域季度的核心指标进行统筹管控。

会议中集团中心对区域的季度指标进行研究和初判，将中心与区域的指标相联动起来，形成最终的考核内容并下达给区域，保证了整体目标的一致性。

通过“双线考核”联动集团中心与区域专业部门，将原先只应用于集团直管部门---人力、财务的双线考核，扩大到整个业务条线。直管部门考核权重集团、区域按60%、40%分配；非直管部门的考核权重调整为集团40%、区域60%。

此举，将整个基层的管理组织单位都纳入了以集团牵头的绩效考核中，有效形成了上下协同并行的管控体系。用一张能触及到基层业务的绩效考核网，对独立的业务单元进行引导，保证了指标的落地执行，也能在结果应用中与上级组织相联动。

（2）人员配置

首先，将区域公司组织绩效人员进行“定责定人”，解决了区域原先多头对接沟通的问题，将相对松散的组织绩效团队进行固化，并进行权责的梳理和优化。

对组织绩效人员的工作要求是：保持独立客观，要懂业务流程、熟悉业务结果输出、但不对最终业务进行评价。将自己放在“考核人”与“被考核人”之间，作为一个桥梁，保证流程的准确、结果的实际应用，以实现考核的最终目的。

其次，在集团各业务中心选择一名员工，负责组织绩效的填报及下达。既能辅助业务中心负责人对季度中心指标的确认及完成进度进行监控；又能代为行使双线考核指标下达、解释、考核的职能。

 二、搭框架

在业务规划、人员配置的基础上，将业务、人员进行了集中的管控，从而初步实现了绩效考核的完整性。在业务逻辑上，形成一张完整的网，集团与区域、中心与部门，上下同欲，目标协同。

接着为了实现考核的可传递性，对整个线上绩效考核系统进行新增和优化，这步是“搭框架”。

（1）组织分离

地产集团与大集团原先是共用一套组织绩效考核流程，在与大集团绩效同事的沟通确认后，将线上流程进行分离。并对地产的组织绩效考核表单内容、审批流程进行优化。

基于地产业务的表单优化，也能减少对其他业务单位的影响，降低了系统应用的冗杂程度。

（2）双线方案

双线方案考核系统提起线上运行，改变了原有线下审批沟通的模式，将指标下达及沟通线上留痕，既提升了指标考核的时效性，也让上下沟通变得更为流畅。

在双线方案应用上，对实际业务拆解，对线上表单考核流程进行初步拟定铺排，与信息化对草拟方案不断测试，最终形成可执行的方案。

输出《组织绩效双线方案》、《组织绩效双线计划》、《组织绩效双线考核》三宗业务流程表单，并已成功上线应用。

（3）结果汇总

设计《汇总组织绩效表单》，通过线上关联审批单、输入绩效结果数据的方式，将集团总部、六个区域公司的季度考核结果，进行汇总。

该业务流程，既便于审批人直观的了解各个业务组织的考核情况，也能提升审批的效率。同时，对于绩效管理人员、区域薪酬人员的结果应用操作上变得更为简便和科学。

三、磨细节

（1）绩效指标

对组织绩效指标的定义、应用，进一步的深化及解读，在年度目标责任书的应用之初，开始对绩效管理人员进行指标数据库的培训。在各项指标的解读上，通过与实际业务相结合的细节化描述，提升绩效管理团队的业务理解，也增加了团队的专业知识储备。

（2）线上使用优化

对细节的优化、提升使用的效率，一直是我们在执行中所关注到的。通过集团各部门绩效同事、区域绩效管理人员、考核人与被考核人的使用反馈，对线上流程存在不合理、不顺畅、不科学的地方进行优化。

这些使用细节的处理，将业务流程变得更加便利和顺畅，同时，也加深了绩效人员之间的交流和互帮互助。

 四、绩效工作展望

经过一季度的梳理和框架的搭建，将组织绩效工作变成一个相对完整的考核体系，接下来将着重从两个方面进行工作的提升和开展。

（1）流程标准化的培训

     为避免绩效人员更迭造成的业务断档，节省前期培训、沟通的成本，将组织绩效工作进行标准化培训，此操作可通过微课的形式进行落地。

（2）1.0-3.0阶段的目标

一季度的工作结果，是组织绩效1.0阶段目标的实现，通过前期的一系列工作，以及信息化、相关业务部门、领导的关注和协同，有了组织绩效相对完整的考核体系，这是1.0阶段的成果。

组织绩效2.0的工作目标，是深入业务，对业务结果进行分析和研判。组织绩效人员应在独立客观的基础上，将考核人与被考核人的流程进行标准化，但最终目的是要实现被考核人结果的圆满甚至超预期的达成，实现组织与个人的双赢。

所以在2.0阶段，组织绩效需要深入一线业务，了解业务应用中的流程难点，结合指标考核的内容。以一个旁观独立的视角，解读业务流程的科学性、指标的可执行性、结果实现的可落地性，并对最终成果评价体系的验证，提出与之相匹配对应的考核方式。

组织绩效3.0的工作目标，是基于1.0流程体系的搭建、2.0业务的理解应用，在后续工作的开展中，从旁观中立的角色，变成整个“游戏”的主导者。能以一个上帝的视角，来协调总部与区域、考核人与被考核人之间的工作结果关系。

在卡壳的业务流程中、难以解决处理的结果认证中，3.0阶段的组织绩效，能给出中正的评价及解决方案。并且引导业务目标的达成，对最终公司战略目标的实现进行“保驾护航”。